НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ РОССИИ

С. Н. Николаев1

НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ РОССИИ

Одним из важнейших показателей развития экономики страны является показатель, отражающий способность России производить товары и услуги [5]. Данный показатель измеряется величиной валового внутреннего продукта (ВВП) за год на 1 человека в долларах. ВВП характеризуется стоимостью товаров и услуг, произведенных во всех отраслях экономики страны.

Перед началом кризисных явлений в 2013 г. Россия по величине ВВП занимала 45-е место (наилучший результат - 1-е место) в мире2. Сейчас положение России значительно ухудшилось. Низкая способность российской экономики по производству товаров и услуг отрицательно сказалась на величине другого важнейшего показателя - качества жизни населения страны. Согласно исследованиям, выполненным в рамках Программы развития ООН, по индексу человеческого развития (ИЧР) Россия заняла в 2013 г. в мировом рейтинге лишь 55-е место3. Россия существенно отстает от экономик передовых стран и по ряду других важнейших показателей.

Можно утверждать, что способность экономики страны производить товары и услуги непосредственно зависит от способности каждой коммерческой организации производить товары и услуги.

Известно, что уровень способности большинства российских организаций успешно действовать (уровень делового совершенства), оцененный с помощью европейской модели совершенства (EFQM) [4], примерно в два раза ниже уровня развития основной массы предприятий и более чем в 4 раза ниже уровня лучших предприятий в передовых странах Западной Европы [2]. Это серьезное отставание. Никто в России, в отличие от Японии (с 1956 г.), США (с 1987 г.) и Европы (с 1992 г.), не занимается постоянным повышением качества большинства организаций с использованием высокоэффективных методов «делового совершенства».

Низкий уровень качества большинства действующих российских организаций проявляется в несовершенном подборе кадров управления [8, 11]; неразвитой культуре организаций (в том числе ограниченном применении принципов, нацеленных на успех) [6]; неэффективной работе высшего руководства; отсутствии направленности на удовлетворение потребностей потребителей и других заинтересованных сторон [6]; использовании несовершенных методов работы из-за отсутствия надлежащих базовых знаний [10]; неумении выстраивать актуальные бизнес-процессы; преобладании инту1 Сергей Николаевич Николаев, генеральный директор ООО «Фирма МС Консалтинг», д-р техн. наук, профессор, академик Академии проблем качества.

итивной модели управления; отсутствии нацеленности на постоянное совершенствование и инновации [6]; игнорировании вопросов обеспечения качества и эффективности всей организации; отсутствии управления рисками [11]; несовершенной работе с персоналом; ограниченном использовании 1Т- технологий [7] и др.

Особенности функционирования отдельных организаций

Упрощенно функционирование отдельной организации (рис. 1) представляет собой превращение внешних ресурсов в товары и услуги, приобретаемые потребителями. На результаты функционирования организации влияют как внутренняя, так и внешняя среда.

Под внутренней средой понимают состав и взаимодействие элементов организации, с помощью которых она достигает своих целей в условиях воздействия внешней среды. Исходя из этого внутренняя среда может включать4:

• управление, организационную структуру, обязанности и подотчетность;

• политику, цели и задачи, а также стратегию их достижения;

• возможности предприятия с точки зрения ресурсов и знаний (например, капитал, время, люди, процессы, системы и технологии);

• информационную систему, информационные потоки и процессы принятия решений (формальные и неформальные);

• взаимоотношения с заинтересованными сторонами и их значимость для предприятия;

• культуру организации;

• стандарты, руководящие принципы и модели работы, принятые в организации;

• форму и объем договорных отношений.

При этом под заинтересованными сторонами понимаются физические и не физические лица, заинтересованные в деятельности организации и находящиеся под

Внешняя среда

Поставка ресурсов и услуг

Результаты

Внешняя среда Рис. 1. Упрощенная модель функционирования организации

ее влиянием. К заинтересованным лицам относятся5: потребители, владельцы/акционеры, работники предприятия, поставщики и партнеры, общество.

Во внешней среде [7] различают микро- и макросреду организации. Микросреда -это среда взаимодействия организации с различными субъектами. Макросреда представляет субъекты и силы, влияющие на микросреду организаций и непосредственно на сами организации. Качество внутренней и внешней сред организаций в России в разы ниже, чем в развитых странах [7].

В составе результатов функционирования организации можно различать: объемы продаж продуктов и услуг, величину прибыли, положение на рынке, уровень имиджа и др.

От качества к деловому совершенствованию организаций

Постоянное улучшение внутренней среды организаций целесообразно осуществлять с точки зрения ее качества [3]. Под качеством понимается ее существенная определенность, благодаря которой она отличается от аналогичных объектов. Качество характеризуется набором важнейших свойств.

Как известно, предназначением организаций является сбалансированное удовлетворение потребностей потребителей и других заинтересованных сторон путем предоставления им ценностей. Под ценностью понимается стоимость, значимость или полезность чего-либо для заинтересованных сторон. Понятие качества организации нейтрально - оно приобретает смысл в ассоциации с понятием «ценности» [3]. Соответственно, под управлением качеством организации понимается деятельность, направленная на создание и предоставление сбалансированной ценности потребителям и другим заинтересованным сторонам. Чем выше качество, тем большая величина ценностей предоставляется заинтересованным сторонам. Отсюда, миссия качества организации может быть сформулирована так: «делать правильные дела» и «делать дела правильно». Качество организации является основой для качества товаров, услуг, имиджа и др.

Конкурентоспособность организации определяется величиной ценности товара (услуг) - потребительской ценностью, на которую оказывают влияние [7]: качество товара и услуг, качество взаимоотношений персонала поставщика и потребителей, имидж производителя, цена товара, затраты ресурсов и времени на доставку товара. Процесс производства ценностей в лучшей практике [3] включает в себя два вида взаимодополняющих процессов: планирование ценностей для потребителей и всех заинтересованных сторон, а также предоставление с минимальными потерями и минимальным потреблением ресурсов самих ценностей. Пример производства потребительской ценности для изделий машиностроения рассматривается в [9].

Для обеспечения устойчивого развития организации в сложной и постоянно меняющейся внешней среде следует использовать подход на основе менеджмента качества, включая разработку политики, целей в области качества и процессов для достижения целей. Система менеджмента качества организации может включать в себя автономную подсистему менеджмента качества товара (услуг), функционирующую на основе стандартов ИСО серии 9000.

Нацеленность организации на удовлетворение запросов потребителей и других заинтересованных сторон путем предоставления им ценностей требует создания комплексной системы управления качеством, охватывающей всю организацию. В развитых странах все большее распространение находит всеобщее управление на основе качества (Total Quality Management - TQM) [1]. TQM основывается на современных положениях теории и практики в области качества, трудах известных специалистов по качеству, профессиональном опыте использования достижений всех отраслей науки для повышения качества. Концепция TQM может быть сформулирована следующим образом: «полное удовлетворение потребителя, высокое качество должно быть присуще не только товарам организации, но и всей ее деятельности; необходимо обеспечивать непрерывное усовершенствование всего и всеми». В число принципов TQM входят: вовлечение в достижение целей качества всех подразделений организации и всего персонала; ориентированность на процессный подход; единство цели и направления деятельности; учет фактических данных при принятии решений; непосредственное участие высшего руководства в управлении качеством на всех уровнях; удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон; стратегическое планирование качества; управление затратами, объемами и сроками поставки; системное мышление; широкое использование цикла PDCA («планируй - делай - проверяй - действуй») и др.

Наилучшим состоянием организации является ее устойчивое развитие на основе непрерывного совершенствования, которое обеспечивается балансом между «постоянными улучшениями/инновациями» и « стабилизацией/стандартизацией» [3]. Улучшения и инновации применимы к товарам, процессам и их связям, структурам, системам менеджмента, человеческим факторам и культуре, инфраструктуре, производственной среде и технологиям, отношениям с заинтересованными сторонами и др. В передовой зарубежной практике последние десятилетия находит распространение переход от TQM к деловому совершенству организаций [1,2, 3]. Под последним понимается способность к достижению и поддержанию превосходных результатов, соответствующих или превышающих ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. Основой для делового совершенства организаций преимущественно являются: модели делового совершенства (модели TQM); использование международных стандартов на системы менеджмента качества и другие системы менеджмента; применение лучших мировых практик: шесть сигм, кайзен, бенчмаркинг, бережливое производство и др.

Известны 7 основных моделей6 совершенства (моделей идеальных организаций): австралийская, европейская, иберо-американская, индийская, сингапурская, США и японская [2].

С помощью каждой из моделей могут осуществляться: оценка уровня делового совершенства организаций; выявление их сильных и слабых (областей для совершенства) сторон; разработка программы усовершенствования организации и ее реализация. В передовой практике все эти действия повторяются через определенный отрезок времени (часто один раз в год).

Наиболее популярной в Европе и СНГ является модель совершенства EFQM7 [1, 2, 4], предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation

for Quality Management - EFQM). Данная некоммерческая структура была создана на основании общеевропейского правового акта в 1988 г. Миссия EFQM - «быть движущей силой постоянного делового совершенства организаций в Европе». В EFQM входят более 1000 полноправных членов - представителей европейских правительств, промышленности и других структур. EFQM взаимодействует на правах партнерства с национальными организациями по качеству в странах Европы. В России таким партнером является Всероссийская организация по качеству (ВОК).

Особенности построения и использования модели совершенства EFQM

Последняя редакция модели EFQM была предложена в 2013 г. По этой модели был разработан ряд руководящих и методических документов, которые может купить любая организация в интернет-магазине EFQM8. Модель совершенства EFQM [4] - это проверенная на практике, не предписывающая структура, позволяющая организации:

• оценивать свои достижения на пути к совершенству, понять свои основные сильные стороны и потенциальные проблемы исходя из установленных видения и миссии;

• обеспечивать общее понимание и язык для эффективного обмена идеями по совершенствованию внутри и за пределами организации;

• объединить имеющиеся и планируемые инициативы для ликвидации пробелов и дублирования;

• создать базовую структуру системы менеджмента.

Модель совершенства EFQM имеет многочисленные инструменты менеджмента, представляет целостный взгляд на организацию и может использоваться для понимания того, как эти различные методы согласуются между собой и дополняют друг друга. Более того, модель может использоваться в сочетании с любым набором этих инструментов в зависимости от потребностей и функций организации, выполняя роль объединяющей структуры для достижения устойчивого совершенства.

Построение модели

Модель включает три взаимосвязанные составляющие [4]:

• фундаментальные концепции совершенства: базовые принципы, лежащие в основе достижения устойчивого совершенства любой организации;

• критерии совершенства и причинно-следственные связи между тем, что делает организация, и тем, каких результатов она достигает;

• логика RADAR, представляющая собой структурированный подход к оценке деятельности организации.

Главным элементом модели являются фундаментальные концепции совершенства (ФКС), лежащие в основе достижения устойчивого совершенства. На базе ФКС формируется эффективное мышление руководства и сотрудников организации, которое включает признаки и способы работы, соответствующие мировым стандартам. ФКС отражают лучший опыт; базируются на современных тенденциях в теории и практике, а также на концепции и принципах TQM. ФКС могут использоваться для описания признаков превосходной организационной культуры и служат общим языком для высшего руководства.

В состав модели EFQM входят 8 концепций [4], каждая из которых важна сама по себе. Однако максимальная выгода достигается при совместном использовании всех концепций. Перечень концепций включает: создание добавленной ценности для потребителей; создание устойчивого будущего; развитие организационных возможностей; использование творчества и инноваций; лидерство с видением, воодушевлением и честностью; гибкое управление; достижение успеха, благодаря таланту людей; устойчивые выдающиеся результаты. Содержание каждой из концепций раскрывается в описании модели [4]. По конкретным концепциям разъясняются особенности их реализации в практике совершенных организаций.

Модель совершенства EFQM основана на 9 критериях (рис. 2) [4], 5 из которых характеризуют «Возможности» организации, а 4 - «Результаты». Возможности - это то, что и как делает организация; результаты - то, чего она добивается. Из диаграммы следует, что совершенные результаты деятельности по отношению к потребителям, персоналу и обществу достигаются через лидерство, которое воплощается в стратегии, реализующейся при участии персонала, партнерств и ресурсов, а также процессов. Стрелки на диаграмме подчеркивают динамический характер модели, показывая, что изучение, творчество и инновации служат улучшению возможностей, что ведет к улучшению результатов. В описании по модели [4] имеется определение каждого из 9 критериев, которое отражает высшую степень совершенства в данном аспекте. Детализация каждого критерия содержится в нескольких составляющих. Составляющие критериев -это формулировки, описывающие более подробно, какие аспекты деятельности присутствуют в успешных организациях. Эти составляющие должны рассматриваться при оценке. Для каждой составляющей критерия приводятся несколько областей их проявления в успешных организациях; многие из этих областей связаны с фундаментальными концепциями совершенства. Применение упоминаемых областей не является обязательным, и их перечень не следует рассматривать как исчерпывающий.

В модели EFQM оценка и анализ функционирования организации осуществляются с помощью системы RADAR (аббревиатура от английских названий отдельных элементов). С позиций логики RADAR организации необходимо:

• определять результаты (Result), которых организация стремится достичь в рамках своей стратегии;

• планировать и разрабатывать целостный набор обоснованных подходов9 (Approach) для достижения необходимых результатов в настоящем и будущем;

• системно развертывать (Deployment) подходы, обеспечивая их применение;

• оценивать и улучшать (Assessment, Refine) подходы и их развертывание на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и постоянного изучения деятельности.

При оценке каждого критерия с помощью логики RADAR по группе «Возможности» используют элементы оценки «Подход, развертывание, оценка и улучшение» с характерными признаками (рис. 3). При оценке каждого критерия из группы «Результаты» применяют элементы оценки «Значимость и пригодность», «Качество результатов» с набором признаков (рис. 4). В руководстве по модели приводится подробное описание отдельных признаков (рис. 3 и 4).

возможности

РЕЗУЛЬТАТЫ

ИЗУЧЕНИЕ, ТВОРЧЕСТВО, ИННОВАЦИИ

£ О О

Рис. 2. Диаграмма причинно-следственных связей

Логика RADAR может быть использована для различных целей. Наиболее часто она приметается при оценке и самооценке - в виде матрицы оценки RADAR (при подсчете баллов по организации). Элементы RADAR вместе с критериями модели могут

Рис. 3. Логическая схема оценивания критериев группы «Возможности»

Рис. 4. Логическая схема оценивания критериев группы «Результаты»

быть использованы для стимулирования образа мыслей при разработке системы менеджмента. RADAR может применяться и как метод структурированного анализа проблем. Элементы RADAR дают структуру для работы над процессом, проектом или подходом.

В руководстве по модели EFQM [4] описываются две матрицы (таблицы): по критериям «Возможности» и по критериям «Результаты». В каждой таблице приводятся состав элементов и признаков, виды свидетельств их проявления и шкала оценки (в %).

Первым шагом в оценке является использование матрицы RADAR для оценки по каждой составляющей критерия. Сводка процентов, составленная по определенной форме, используется для суммирования присужденных оценок, выраженных в процентах, чтобы подсчитать общее количество по шкале от 0 до 1000 баллов. По каждому из 9 критериев при проведении расчетов вводится весовой коэффициент, как показано на рис. 2. (EFQM разработало пособие для углубленного понимания логики RADAR.)

Использование модели EFQM

Схема уровней совершенства EFQMа0. Схема EFQM используется для того, чтобы обеспечить признание успехов организаций на каждом этапе их движения к совершенству. Эта схема разработана для организаций, которые:

• хотят глубже разобраться в том, как они управляют своим бизнесом или отдельными его звеньями, и получить оценку независимых опытных менеджеров;

• находятся в поиске общего подхода к улучшению своего бизнеса;

• хотят иметь ясный апробированный подход к тому, как узнать больше об особенностях управления успешными организациями;

• хотят получить внешнее признание своих успехов в стремлении стать лучшей компанией.

Схема EFQM включает три уровня.

Верхний уровень - признание в рамках конкурса на Европейскую награду за совершенство (EEA). На этом уровне выделяются: победители конкурса - обладатели ЕЕА, призеры и финалисты. Премия EFQM Excellence Award (EFA) присуждается каждой европейской организации, соответствующей стандартам качества мирового уровня. Призы ежегодно вручаются организациям, добившимся выдающихся успехов в реализации отдельных фундаментальных концепций совершенства (см. выше). В каждой категории организаций, приславших заявки на конкурс, ежегодно определяются несколько финалистов. Как правило, это те компании, которые демонстрируют высокую степень совершенства своей деятельности. Победители, призеры и финалисты оглашаются на ежегодном форуме EFQM, в котором принимают участие сотни менеджеров из разных стран.

Конкурс на Европейскую премию (ЕЕА) проводится для коммерческих и некоммерческих организаций. В каждой из этих категорий планируется присуждать по две премии - для малых и средних организаций и для крупных/глобальных организаций или их подразделений. EFQM устанавливает требования к оформлению и содержанию документов, подаваемых заявителями для участия в конкурсе. После рассмотрения документов и посещения организаций группой высококвалифицированных экспертов выставляется оценка организации в баллах и составляется отчет, который представляется в жюри конкурса. Жюри устанавливает соответствие организации одному из уровней признания: финалист, лидер, победитель.

Второй уровень в схеме совершенства - «Признание совершенства» - базируется на полной версии модели EFQM и предоставляет заявителям все преимущества структурированного подхода к определению сильных сторон и областей для улучшений, а также признания успехов в достижении совершенства. На этом уровне представляется отчет, выполняемый в меньшем объеме, и процесс оценки несколько отличается от оценки в конкурсе на ЕЕА. Признание на этом уровне могут получить организации, набравшие по результатам внешней оценки от 300 до 400 баллов (уровень «три звезды»), от 400 до 500 баллов ( «четыре звезды») и выше 500 баллов («пять звезд»). Процедура подачи документов и оценки четко регламентирована EFQM. Оценка осуществляется EFQM или ВОК. Организации, получившей признание на данном уровне, вручают сертификат со сроком действия два года.

Третий уровень в схеме совершенствования EFQM - «Стремление к совершенствованию» - предназначен для организаций, начинающих свой путь к совершенству. На первом этапе осуществляется самооценка по 9 критериям модели EFQM. Это обеспечивает получение всестороннего взгляда на свою деятельность с точки зрения избранной модели. На втором этапе организация должна продемонстрировать реализацию действий по улучшению деятельности. При выполнении этих этапов организация применяет методические и информативные материалы EFQM, при необходимости используются услуги консультантов и производится обучение персонала. Отчет по выполненным этапам передается в EFQM или ВОК, после чего назначается опытный эксперт для проведения оценки.

Все процессы, входящие в данный уровень признания, регламентированы EFQM. При положительном заключении эксперта организация получает европейский сертификат и право использования логотипа EFQM. Срок действия сертификата -два года.

Улучшение деятельности организаций на основе самооценки. В Европе в течение последних 20 лет широко используется модель совершенства EFQM для постоянного улучшения деятельности организаций [13] на основе самооценки. Под самооценкой понимается всесторонняя, регулярная, системная оценка деятельности организации и ее результатов с помощью модели совершенства EFQM. Самооценка осуществляется по инициативе самой организации собственными силами, при необходимости привлекаются сторонние квалифицированные эксперты. Самооценка позволяет организации выявить свои сильные стороны и области, в которых необходимы улучшения. По результатам самооценки разрабатывается и реализуется план усовершенствования, проводится мониторинг его выполнения. Организация регулярно проводит цикл действий по оценке и улучшению своей деятельности, добиваясь постоянного совершенствования.

EFQM разработало руководство по самооценке организаций на основе модели EFQM [13]. Кроме того, предлагается комплекс вспомогательных материалов и учебных курсов.

Опыт преуспевающих компаний показывает, что самооценку нельзя рассматривать как комплекс независимых действий. Наибольшая польза будет достигнута, если самооценка станет встроенной частью системы менеджмента, с помощью которой будет формироваться стратегия реализации миссии и видения организации - стратегия улучшения ее работы. Как правило, процесс улучшения с помощью самооценки повторяется с цикличностью, равной одному году. Вариант состава этапов этого процесса приводится на рис. 5 (содержание отдельных этапов цикла подробно рассмотрено в [13]).

О комплексах мероприятий по развитию делового совершенствования организаций. В течение 20 лет в Европе под руководством EFQM реализуются комплексы мероприятий11 по развитию делового совершенствования организаций с помощью модели EFQM. В состав комплексов входят:

Рис. 5. Цикл совершенствования работы организации с использованием

самооценки

Использование модели EFQM в России. В России с 1996 г. ежегодно присуждается Премия Правительства РФ в области качества12 с использованием модели EFQM. В конкурсе на присуждение премии могут участвовать организации, осуществляющие производство продукции и оказание услуг (независимо от их организационно-правовой формы). Премии присуждаются организациям с численностью до 250 человек; от 250 до 1000 человек и свыше 1000 человек.

Методы работы по проведению конкурсов, на наш взгляд, еще недостаточно совершенны. Предусматривается преимущественно ориентация на качество продукции и услуг, а не на освоение системы Всеобщего управления на основе качества TQM и обеспечение устойчивого совершенствования. Недостаточно внимания уделяется главной части модели EFQM - фундаментальным концепциям совершенства. Изменен -не в лучшую сторону - состав критериев оценки организаций и их составляющих. Упрощена методология оценки и анализа функционирования организаций. Недостаточное развитие получило обеспечение помощи предприятиям в подготовке к конкурсу, распространении лучшего опыта и вовлечении организации в достижение устойчивого совершенствования.

В 2003 г. Всероссийская организация качества (ВОК) стала Национальной партнерской организацией EFQM13. Задача ВОК - помочь российским организациям в улучшении своей деятельности, используя самооценку по модели EFQM, а также подтверждать эти улучшения сертификатами EFQM и участием в конкурсах на соискание Европейской премии по качеству. Работы по оценке соответствия и выдаче сертификатов по первому и второму уровням совершенствования выполняют российские эксперты и специалисты, аккредитованные EFQM, а соответствующая документация предоставляется на русском языке.

Работы по оценке соответствия российских организаций критериям модели совершенства на первом и втором уровнях («Стремление к совершенству» и «Признание

совершенства») выполняет Центр экспертных программ ВОК. Центр консалтинга и обучения ВОК проводит лицензированный курс подготовки экспертов по модели совершенства; семинары и тренинги по самооценке и применению модели; консультирование при внедрении модели в организациях, а также при участии в конкурсе на Европейскую премию по качеству. Несмотря на активную работу ВОК сертификат EFQM «Признание совершенства» с 2001 по 2017 г. получили 77 организаций, а сертификат «Стремление к совершенству» с 2006 по 2014 г. - 42 организации. Это сравнительно небольшое количество организаций, стремящихся к устойчивому совершенствованию.

Оразвитии в России сети совершенных (высококачественных) коммерческих организаций

Исходные предпосылки

Предлагается развивать в РФ сеть совершенных организаций путем увеличения их количества и совершенствования каждой из них, чтобы постепенно охватить основную массу организаций. Такая сеть должна способствовать росту ВВП на уровне государства за счет непрерывного увеличения способности страны производить товары и услуги.

В перспективе каждая совершенная организация должна функционировать на уровне устойчивого успеха, достижение которого обеспечивается за счет устойчивого совершенствования организаций на основе применения модели совершенства EFQM (см. выше).

Модель EFQM может использоваться в сочетании с любым набором инструментов менеджмента [4] в зависимости от потребности и функций организации, выполняя роль объединяющей структуры для достижения устойчивого совершенства. К таким инструментам относятся: стандарты на целевые системы менеджмента ИСО 901, ИСО 14001, ИСО 9004, ИСО 5001 и др.); передовая практика (бенчмаркинг, шесть сигм, бережливое производство, кайзен, «20 ключей» и др.); универсальные методические разработки и инструменты (планирование экспериментов, диаграммы Парето, анализ видов и последствий отказов и др.); системы менеджмента (сбалансированная система показателей, цепочка ценностей для потребителя) и др.

Развитые сети совершенных организаций должны основываться на достижениях EFQM14, опыте присуждения Премии Правительства РФ в области качества, а также работе ВОК как официального партнера EFQM. Должен также учитываться опыт присуждения премии в области качества в Японии (Премия Деминга), США (Премия Малкольма Болдриджа), в Германии, СНГ и др. [1]. В ближайшие пять лет предлагается основное внимание уделить деловому совершенствованию коммерческих организаций несырьевых сфер экономики, занимающихся производством товаров и услуг. Этим процессом должны быть охвачены крупные организации или их части, а также малые и средние организации.

При этом необходимо учитывать наличие сил сопротивления деловому совершенствованию организации. Владельцы и руководство организаций [7] по большей части не пытаются осуществить глубокие изменения в работе подконтрольных организаций. Это обусловлено преимущественной ориентацией на опыт «командной экономики» и слабым представлением о лучшем мировом опыте; боязнью ухудшения существующего положения; отсутствием уверенности в необходимости существенных изменений; страхом перед неизвестностью; отсутствием уверенности в необходимой компетентности персонала и др. Отметим значительные сложности, возникающие внутри организации при внедрении улучшений: сопротивление ряда работников переменам; неготовность к переменам значительной части персонала из-за отсутствия необходимых знаний, мировоззрения и характера; возникновение дополнительных трудностей в работе персонала и др.

Модель EFQM основывается на комплексе современных знаний, влияющих на качество организации (рис. 6). Содержание этих областей частично рассмотрено в [10]. Можно утверждать, что персонал большинства российских организаций знаком с этими областями знаний лишь поверхностно, так как они большей частью не входят в учебные программы вузов. Ограниченно число консалтинговых организаций, занимающихся этими вопросами, поэтому при существующем уровне знаний у персонала большинства российских организаций использование модели EFQM для их совершенствования вызовет значительные трудности. Для развития сети совершенных организаций необходимы разработка и реализация комплекса мер по скорейшему освоению персоналом важнейших знаний, влияющих на качество организации.

Согласно мировой практике, одним из эффективных способов стимулирования стремления организации к деловому совершенствованию является создание соревновательной среды на всех уровнях управления и во всех типах организаций [1]; проведение ежегодных конкурсов на уровне регионов, России в целом и на уровне Европы.

Помимо присуждения премии следует установить два начальных уровня совершенствования с выдачей сертификатов согласно EFQM: 1-й (более низкий) - «Стремление к совершенствованию» и 2-й (более высокий) - «Признанное совершенство» (см. выше). Как показывает лучший мировой опыт, движение за массовое деловое совершенствование организации на уровне России в целом должно осуществляться при гла-венствующейроли государства и активном участии общества [7, 8, 12]. Интересы общества могут представлять некоммерческие объединения предприятий; общественные организации, занимающиеся качеством (ВОК, Академия проблем качества) и объединения юридических лиц (ассоциации, союзы) и др.

Комплекс мер по развитию сети совершенных организаций, реализуемых государством и обществом, должен быть направлен на то, чтобы большинство российских предприятий знало, что и почему надо делать для делового совершенствования, а также хотело и могло это делать.

Успешность работы организаций коммерческого сектора экономики существенно зависит от результативности действий организаций общественных секторов [2] (органы государственного управления, местные органы власти, законодательные органы власти и др.), поэтому в перспективе сеть совершенных российских организаций должна включать организации общественного сектора.

Цели развития в России сети совершенных организаций (СВО)

Вариант главной цели СВО можно сформулировать так: «Постепенное ускоренное улучшение способности российской экономики производить товары и услуги (ВВП в долларах на душу населения) собственной разработки за счет непрерывного совершенствования деятельности отдельных коммерческих организаций и увеличения количества таких организаций».

Повышение качества предприятия

Руководство предприятием (лидерство)

Оценка рыночных условий

Мониторинг и анализ внутренней и внешней среды

Планирование деятельности

Управление затратами

Формирование организационной структуры

Обеспечение ресурсами и их использование

и партнерами

Управление знаниями

Управление персоналом Взаимоотношения с поставщиками

Улучшение работы предприятия

Оценка деятельности предприятия

Продвижение и предоставление потребительской ценности продукции

Использование ТТ-технологий

Формирование потребительской "ценности продукции

Управление рисками Документирование (стандартизация)

Использование проектного подхода Решение проблем

Использование процессного подхода Организационная культура

Взаимоотношения с заинтересованными группами

Рис. 6. Состав области знаний, влияющих на качество организаций

Из главной цели вытекают следующие основные цели:

A. Ежегодный рост количества организаций (в %), принявших участие в конкурсе на присуждение Европейской премии EFQM в области качества.

Б. Ежегодный рост количества организаций (в %), принявших участие в конкурсе на присуждение Премии Правительства РФ в области качества.

B. Ежегодный рост количества организаций (в %), принявших участие в конкурсах на присуждение Премии в области качества по отдельным регионам.

Г. Ежегодный рост количества организаций (в %), получивших сертификаты по 1-му и 2-му уровням совершенствования.

Д. Доля охвата (в %) регионов с ежегодным проведением конкурса среди организаций по качеству.

Основные цели конкретизируются по годам Комитетом по развитию организаций. В последующем они должны быть трансформированы в цели по отдельным сферам экономики (отраслям) и по регионам.

Стратегические направления реализации целей разв