Спросить
Войти
Матюнин Л.В.
к.э.н., доцент, Институт мировых цивилизаций
mlv123@mail.ru
Жураховский А. С.
к.э.н., доцент, Институт мировых цивилизаций
andrey131280@mail.ru
Чекан А.А.
к.э.н., доцент, Московский государственный областной университет
anna.chekan@mail.ru
Шолотонова Е.С.
старший преподаватель, Московский государственный областной университет sholotonova@mail. ru
ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ КОНФЛИКТОЛОГИИ В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ
Чтобы выстроить конструктивное взаимодействие с коллегами, необходимо для начала научиться выявлять конфликтогены у себя (маркеры - в табл. 1).
В психологии коммуникативные конфликтогены делятся на три вида: агрессивность, превосходство и проявление эгоизма.
Конфликтогены превосходства. Например, замечания, подшучивания, хвастовство, снисходительное отношение, безапелляционность и советы. На практике можно использовать фразы-амортизаторы, которыми вы можете смягчить ваше высокомерие. Проявляйте искреннее сочувствие. «Понимаю, почему вы взволнованы, но мы посмотрим, что можно сделать», «Я так же долго сомневался, у меня тоже не получалось, но наконец разобрался». Эти фразы как бы ставят на один уровень советчика и его собеседника. И работают в плюс, не разжигая конфликт.
Конфликтогены агрессивности. Агрессия может проявляться как черта личности и как реакция человека на сложившиеся обстоятельства. Ситуации, которые вызывают повышенное напряжение и провоцируют агрессивное поведение, могут быть разными. Например, когда вы общаетесь с коллегой, который вам неприятен, или выполняете важную задачу при дефиците времени. Зачастую агрессивность становится ответной реакцией на полученный от другого человека конфликтоген. «Пострадавший» защищается, а лучшая защита - нападение. В результате сила конфлик-тогенов нарастает, что приводит к еще большей эскалации конфликта.
Конфликтогены эгоизма. Эгоист не чувствует ни с кем эмоционального контакта. Игнорирует точку зрения коллег, обесценивает их переживания. Добивается чего-либо для себя за счет других. Ему трудно работать в команде. Именно это раздражает окружающих и порождает конфликтную ситуацию.
Таблица 1
Маркеры конфликтогенного поведения в организации
Конфликтогенное поведение Фразы-конфликтогены
Недоверие, отрицательное отношение к собеседнику «Вы меня обманываете», «Что-то я не очень вам верю», «Вы же в этом не разбираетесь», «Мне неприятно с вами разговаривать»
Обвинения «Вы все испортили», «Ты лжешь», «Это ты во всем виноват»
Снисходительное отношение и тон «Не обижайтесь», «Успокойтесь», «Как в вашем возрасте можно этого не знать?», «Вы умный человек, а поступаете...»
Нежелание признавать свои ошибки и чью-то правоту «Я тебе это припомню», «Ты пожалеешь», «Земля круглая»
Устойчивое навязывание своего мнения «Вы должны вести себя более ответственно», «Ты обязан обратить внимание на факты»
Общение в виде приказов «Срочно зайдите ко мне в кабинет», «Не спрашивайте, почему, делайте так, как вам сказано»
Стремление критиковать «Вы недостаточно прилежно работаете», «Вы постоянно жалуетесь»
Оценка мотивов поведения «Вы одержимы исключительно своим интересом», «у вас никогда не хватало инициативы»
Участниками конфликта в организации чаще всего бывают [7]: руководитель - подчиненный; сотрудник - клиент; представитель компании - представитель партнера; сотрудник одного подразделения - сотрудник другого подразделения; коллеги из одного отдела.
За основу мы возьмем классификацию, в которой конфликты подразделяются на два вида - затяжные и острые. Затяжные конфликты, как правило, имеют давнюю предысторию. Ведь напряжение и претензии копятся давно. Чтобы разрешать такие конфликты, нужно знать их предысторию.
Острые конфликты, как правило, происходят по причине личной неприязни, разницы в стилях мышления и коммуникаций сотрудников, низкой культуры общения кого-то из них. Чаще всего проблему можно решить, скорректировав поведенческие и коммуникативные стили одного или обоих участников [5; 6].
В настоящее время в большинстве российских организаций встречаются оба типа конфликта [1; 9]. Возможных ролей в конфликте две - участник и посредник [10]. Участника надо учить разрешать конфликты словно изнутри. А посредника - урегулировать их со стороны, выступая в роли миротворца, помогающего прийти к согласию. Для большей наглядности составим таблицу ролей, которые исполняют в конфликтах сотрудники и руководители (см. табл. 2).
Исходя из таблицы 2, получается, что возможны четыре варианта действий - набора методов. Первый вариант: сотрудник - участник острого конфликта. Второй вариант: сотрудник - участник затяжного конфликта. Третий вариант: управленец - посредник в остром конфликте. Четвертый: управленец - посредник в затяжном конфликте.
Как правило, при остром конфликте стороны находятся в так называемых аффективных состояниях - плохо контролируют свои эмоции и реакции. Первое, что надо сделать в этом случае - поработать с такими состояниями, устранить негативные эмоции. Затем нужно применить тактики, позволяющие сотрудникам проанализировать свое поведение, понять причины конфликта и настроить общение сторон на позитивный лад. Наконец, нужны способы, с помощью которых можно перейти к действию - выстроить между конфликтующими более доверительные и добрые отношения. В результате, для решения острого конфликта в организации, в котором сотрудник является участником, нужно применить три группы методов - работу с аффективными реакциями и состояниями, тактики по анализу собственного поведения и выстраиванию позитивного общения и, наконец, регуляцию активности (действия, направленные на бесконфликтность).
Таблица 2
Роли, которые исполняют в конфликтах сотрудники и руководители
Наиболее типичные участники конфликта (профессиональная сфера) Какую роль чаще всего играет участник в конфликте (затяжном/остром)
Управленцы разного уровня Рядовые сотрудники
Руководитель - подчиненный самостоятельно (участник) самостоятельно (участник)
Сотрудник - клиент (здесь возможен только острый конфликт) посредник самостоятельно (участник)
Смежные подразделения (отделы) Самостоятельно/посредник Коллеги внутри отдела посредник самостоятельно (участник)
Представитель компании - партнеры (поставщики, заказчики) самостоятельно/посредник самостоятельно (участник)
Например, если конфликт затяжной и сотрудник является в нем участником, нами рекомендуется использовать следующие методы: анализ ситуации конфликта, планирование и целеполагание в конфликте, анализ личностных особенностей участников и их использование для урегулирования спора. Для случая, когда конфликт острый, и сотрудник выступает в роли посредника, нами рекомендуется использовать два метода: работу с аффективными реакциями и состояниями и развитие навыков взаимодействия посредника с оппонентами. Если конфликт затяжной и сотрудник является посредником, то рекомендуются такие методы: анализ конфликта (причины, предпосылки) и развитие навыков взаимодействия с оппонентами.
Далее необходимо определить, как эти методы можно применять на практике, то есть к каждому методу подобрать свои инструменты (см. рис. 1).
Первый метод - работа с аффективными реакциями и состояниями. Для этого метода подойдут такие инструменты: методика «Ключ» доктора Хасая Алиева. Это набор простых упражнений, который поможет снять стресс -сначала раскрепоститься, снять блоки и зажатость, а потом войти в состояние покоя и ясного ума. Также подойдет техника самопозиционирования. Благодаря ей, сотрудник сможет провести самомониторинг и выработать правильные позу, взгляд и голос, добиться, чтобы его самого и то, что он говорит, другие воспринимали всерьез. Можно воспользоваться и другими методиками: возвращение к предыдущему эмоциональному опыту (воспоминание об успехе и настрой на лучшее), технику диссоциации личности и роли (способ не позволять себя вовлекать в конфликт все глубже и глубже) и вербализацию чувств (прямо или косвенно озвучивая, что беспокоит другого человека, мы отчасти снимаем беспокойство). Не обойтись здесь и без техники подтверждения значимости другого (подчеркивания, насколько важен другой участник конфликта).
Второй метод - эффективные тактики по исправлению поведения противоборствующих сторон. Для этого подойдут такие инструменты [4]: трансактный анализ Эрика Берна (помогает участникам лучше понять себя и то, что вызвало конфликт) и подбор комплиментарных тактик (позволяет наладить между участниками конфликта позитивное вежливое общение). И, наконец, третий метод - регуляция активности. Чтобы его применить, потребуется продолжить работу по трансактному анализу Эрика Берна (выявив причины конфликта, сотрудники изменяют себя, выстраивают позитивное общение). Кроме того, можно использовать методику Томаса-Килмана «Ориентация на интересы сторон», которая подсказывает, как уходить от соперничества и приходить к сотрудничеству и компромиссу.
Рисунок 1.
Подбор инструментов для решения конфликта: роль сотрудника, вид конфликта,
методы и инструменты
Если в организации есть внутренний тренер (желательно, с психологическим образованием), то необходимо передать ему схему и попросить подготовить и провести по ней тренинги для сотрудников и управленцев [3; 8]: для сотрудников - участников острого и, отдельно, затяжного конфликтов, для управленцев в роли участников острого и затяжного конфликтов, а затем для управленцев же, но в роли посредников в остром и затяжном конфликтах.
Далее ему необходимо составить кейсы, основанные на реальных конфликтах, случавшихся в вашей организации. Примеры кейсов представлены в табл. 3 [2].
Таблица 3
Кейсы на выявление конфликтности сотрудника, варианты решения, которые говорят о том,
что он конфликтный
Кейс Пример ответа, который свидетельствует о конфликтности сотрудника Пояснение
Стратегически важный клиент эмоционально предъявляет к Вам претензии по ситуации, в которой вы лично не виноваты (сбой произошел в другом отделе). Как Вы поступите? Озвучу клиенту, что виноват не я, а специалисты отдела логистики. Как только я с ним разберусь, я ему перезвоню Сотрудник не берет на себя ответственность за ситуацию, не обещает решения проблемы, тем самым лишь закрепляет и усиливает недовольство клиента, а также провоцирует конфликт между подразделениями
Вы пришли в новую для себя организацию на управленческую позицию для реализации проекта, связанного с большим количеством инноваций. При этом большинство других топ-менеджеров постоянно отвергают все Ваши предложения. Что предпринять? Обращусь напрямую к руководителю организации, который принимал меня на работу. Пусть он сам поговорит с топ-менеджерами и объяснит им для чего я здесь. Сотрудник не управляет конфликтом в данном случае, не пытается разрешить его путем переговоров, а намерен действовать так, что усилит этот конфликт, хочет применять к топ-менеджерам административное давление
В заключение статьи подведем основные итоги:
Список литературы
